平顶山银行董事长 牛君彬

【题记】

从2005年末的43亿元到2015年末的564亿元，十年间，平顶山银行的资产总额增长了12倍。这个数字，有力地见证了平顶山银行从偏居一隅的城市信用社到一家跨区域经营的城市商业银行，由一叶“金融小舟”打造成一艘“金融航母”的历史嬗变。十年来，平银人在低谷中奋起、在变革中求生，在挑战中前行，终于化茧成蝶，闯出了一片新天地。这是一次从小到大、由弱到强的脱胎换骨，是一次凤凰涅槃的浴火重生……

2015年末，平顶山银行的资产规模达到564亿元。500亿元是金融行业中小银行资产规模的分水岭，资产规模突破500亿元，意味着我们将获得更多的业务准入资格、更有力的政策支持和更广阔的发展空间，能够从更高层面融入金融市场的合作与竞争，服务经济发展的实力将越来越强、产品将越来越多、功能将越来越完善。

抚今追昔，感慨万千。十年前，名不见经传、在金融市场中“苦苦挣扎”的城市信用社，700多名员工只能在夹缝中求生存，梦想着成为商业银行，渴望着闯出一片新天地。平银人卧薪尝胆、负重前行，硕果累累。十年间，存款余额增长了10倍，贷款余额增长了8倍，从当时的资不抵债到现在年纳税4亿多元……

十年耕耘，一朝蜕变。这其中，饱含着太多不为人知的酸甜苦辣，记录着太多感人肺腑的奋斗故事，承载着太多殷殷期待的梦想使命。

求生篇：打基础面貌焕然一新

变革求生存，汗洒荆棘路

2001年11月，平顶山市区13家城市信用合作社合并重组为平顶山市城市信用社。2005年12月，改制为平顶山市城市信用社股份有限公司。当时资产总额43亿元、存款余额36亿元，贷款余额29亿元，不良贷款率高达9.24%，资本金也只有5522万元，本科以上学历员工不足10%。

十年前刚刚经历了第一次重组变革的城市信用社，各种矛盾交织，业务发展步履维艰，风险一触即发。尽管做了很大努力，但是由于规模小、基础差、底子薄、人员多、包袱重，业务长时间在低谷中徘徊。当时的主要任务是求生存、保支付，根本谈不上考虑发展的问题。

在相当一部分市民的印象中，城市信用社只是一支掉队的“杂牌军”、“游击队”，很多员工外出营销，谈起自己的单位羞于启齿，同时，很多政策也限制了城市信用社的发展。

“穷则思变，变则通，通则久。”要想生存,必须求变，因时而变、因事而变、因势而变。

重思路，厘清出路。城市信用社发展滞后、徘徊不前，一个重要原因就是经营思想和发展理念落后，发展思路不明确，经营管理没特色，在市场竞争中始终不能摆脱被动局面。要想在夹缝中求得一席之地，就必须利用城市信用社本乡本土、地缘人缘等方面的优势和特色，找准方向，凝聚人心，突破瓶颈，奋力发展。在接下来的几年中，依据不同时期的发展实际，提出了不同的目标和经营思路。

2006年，新的董事会在科学研判形势的基础上，结合城市信用社的现状，确立并提出了“唱响主旋律，打好攻坚战，以组建商业银行为动力，推动各项工作再上新台阶”的指导思想，拉开了向现代商业银行转型的序幕——2007年，在组建商业银行过程中，董事会又提出“一切围绕于，一切有利于，一切服务于”筹建商业银行的工作要求；2008年6月，平顶山市商业银行挂牌开业，实现了城市信用社700多名员工向商业银行成功转轨的梦想。针对新机制转换带来的发展机遇，董事会审时度势，及时提出了以“六个加强、六个倡导”为抓手，推进“新机制、新起点、新形象、新业绩”的战略思想；2010年3月，全国城商行论坛重庆年会召开后，按照银监会“转变发展方式，推进战略转型”的要求，董事会坚持特色立行、走差异化发展之路，确立了“上档升级、名称变更、跨区域经营和资产突破百亿元”的“四大战略目标”，并在当年全部实现。一系列决策为平顶山银行的科学发展指明了方向。

重治理，夯实根基。良好的公司治理是现代企业发展的基石。2009年，在平顶山市委、市政府的亲切关怀下，按照现代公司治理的要求，重新构筑了以股东大会、董事会、监事会和高级管理层为主体的组织架构，建立完善了议事规则、决策程序，形成了责权分明、运作有序的法人治理机制，为在全新的框架和机制中运行奠定了基础。

我们吸纳一批优质企业参股，形成了股权多元、相互制衡的资本结构。进一步确立了董事会在经营管理中的核心地位，设立了战略发展、科技创新、薪酬管理等专门委员会，建立起自担风险、自我约束、自求平衡、自我管理、自我发展的现代企业管理制度，夯实了平顶山银行健康发展的基础。

练内功，强身健体。高素质的干部员工队伍是事业成败的关键。为激发干部员工干事创业的精、气、神，提升城市信用社在市民百姓心目中的地位，我们以“内强素质、外树形象”为目标，开始了一系列整章建制和作风建设活动。

首先按照“公开、公正、公平、竞争、择优”的原则，打破原有“论资排辈”、“干好干坏一个样”的壁垒，实行干部竞聘上岗，推行具有竞争性的薪酬分配机制，真正做到了按照企业经营本质任用人才，一批又一批青年员工和业务骨干走上了管理岗位。

其次是构建了更加严密的内控体系，按照商业银行内控制度指引的要求，对370多项规章制度进行全面梳理，开展了以ISO体系认证为载体的综合能力提升项目，实现了每项业务“一个制度、一个流程、一个授权”，使各项业务严格置于规章制度的约束控制之下，风险管理和内部审计部门每年集中开展内控制度有效性评价，开展各类业务大检查和不定期“飞行”检查，健全合规经营的长效机制。

第三就是狠抓管理，树立不容任何人挑战的铁规铁纪。从2006年开始，我们以践行科学发展观和“学先进、比创新、看实效”活动为切入点，深入持久地开展规范化服务管理活动，以引进“神秘人”、回放录像、现场点评等方式积极整章建制，监控检查团队每天不间断、实时检查监督全员在岗行为，几年来处罚违规责任人上千人次；实行“一人作案、全员下岗”的案防措施，层层签订责任书、健全完善了联防联保案防责任制；对管理人员和特殊岗位人员实施岗位定期交流和轮岗、强制休假等制度，规范管理程序，强化监督问责；坚决杜绝干部员工“带病上岗”，对综合考评落后的干部实行末位淘汰，对一般性违规人员实行转勤杂工岗位、待岗直至开除的处理，硬起手腕打击歪风邪气，大力营造干事创业的浩然正气。

半军事化的管理，强化了全行员工的习惯养成，形成了特有的管理氛围。平顶山银行的各类会议，不管人多人少，不论会议时间长短，整个会场绝不会有人走动，更不会有人接打电话或在台下窃窃私语，这让参会的来宾都备感意外。除了严明的组织纪律，管理层决策的连贯性也是对员工最好的承诺。一项决策实施了，后面的动作随之跟进，工作流程环环相扣、管理措施步步衔接，不断打造升级版。在这样连续、循环上升的过程中，既锻炼了队伍，也促进了业务。事实表明，这几年来，我行所制定的目标，在当时来看多认为超前、超速、不具备条件，但无一例外都实现了。全行工作作风发生明显转变，队伍精神面貌焕然一新，对外形象逐渐开始正面阳光，为长远发展奠定了坚实的基础。

上台阶，站稳脚跟。2008年，实现了城市信用社向商业银行的历史性跨越，2010年，平顶山市商业银行更名为平顶山银行。这次更名，是平顶山银行全面进入股份制商业银行的重大标志，使我们正式获得了跨区域发展的资格，真正实现了“华丽转身”。

到2010年末，平顶山银行资产总额达到103亿元，首次突破百亿元大关。2011年1月，平顶山银行郑州分行开业，成为我省第2个在郑州设立分行的城市商业银行，抓住了难得的省会分行开立的窗口期，使平顶山银行实现了跨区域经营和从地方银行向区域性银行迈进的历史性转变。其他主要指标，如资本充足率、拨备覆盖率、不良贷款率等均已达到或好于监管要求，在全省城商行系统中名列前茅，监管评级也由最初的五级提升到了三级，顺利完成了上档升级、更名和跨区域经营的战略目标。

从2006年到2010年，五年的艰苦奋斗和顽强拼搏，平顶山银行以只争朝夕的精神，走出困境，浴火重生，为自己赢得了生存和发展的空间。到2010年末，全行资产总额103亿元，5年新增资产规模超过了过去25年的总和。

改革篇：定战略引领改革创新

科学谋发展，快马再加鞭

正当站在新起点的平顶山银行以勃勃的生机和昂扬的斗志迎接新的挑战，向更高的发展目标迈进之时，国家“十二五”建设的大幕也徐徐拉开，为平顶山银行的发展带来了更多的机遇。平银人乘势而上，创新求变，以敢为人先的智慧和勇气，开启了从“求生存”到“谋发展”的新征程。

“十二五”期间，我们把发展作为第一目标，坚持改革发展不动摇，坚守风险底线不松懈，坚持跨区域经营不停步，实现了快速发展和稳健经营，在前进征程中又迈进了一大步。

战略引领指明方向。进入2012年，在找准国家“稳中求进”总基调与平顶山银行转变发展方式结合点的基础上，根据宏观经济形势及平顶山银行的特点，提出了“小碎步、不停步，科学发展迈大步”的战略指导思想。“小碎步”就是要小步快走，不盲目求大求全。“不停步”就是要把握发展的节奏，稳扎稳打，积少成多。“科学发展迈大步”，就是异地分行要抓住和用好重要战略机遇期，在转变发展方式上取得新进展，推进了平顶山银行整体工作由量变到质变，实现了质的飞跃。

2013年，我们明确了“抢抓机遇、深耕本土、根植中原、走向全国”的发展目标；2014年，以“从严治行、正气实干、改革创新、转型升级”为指导思想，在明晰战略导向、转变发展方式上下大功夫；针对经济下行、各类风险日益显现的情况，2014年下半年，提出了“防风险、合法规、增效益”，并使之成为贯穿全行各项工作的行动指南；2015年，我们积极适应经济新常态，以“四个深化、三个坚持、两个提升”为着力点，将各项工作抓深、抓细、抓实，抓出成效；2016年，我们以资产突破500亿元为新的起点，全面释放总分支模式改革聚集的正能量，提出了“扩规模、提速度、强管理、争位次”的经营目标。

战略规划提振士气。为了进一步提升发展战略的科学性、系统性、实用性，我们引入了全国知名的专业咨询公司，研究制定了《平顶山银行2014-2016年战略规划》以及配套的公司治理、计划财务、风险管理等12个职能战略规划，进一步明确了“一体两翼”的业务战略定位、三年发展目标和前进方向，规划了实现目标的路径。

2015年，根据经营形势变化、特别是总分支模式搭建后的转型需要，董事会站位全局、审时度势，提出了“到年底资产规模突破500亿元”的近期战略目标和“打造现代银行、精品银行”的中长期战略规划，给全行干部员工打了一针“兴奋剂”，提振了干事创业的斗志，有效释放了组织架构和管理体制改革聚集的正能量。

体制改革释放活力。随着规模扩大和跨区域经营向纵深拓展，平顶山银行原有的管理体制已经不能适应快速发展的需要。总分职能混淆，总行的管理层次不高，吸引管理人才、拓展业务的能力不强，产品创新匮乏，表现出“管理弱，工具差”；总行直接管理支行，缺乏科学性、系统性，致使一些支行长期业务发展徘徊不前，“个头小、机构小”的弊端日益凸显。要解决这些问题，就必须进行一次彻底的组织架构和管理体制改革。

改革牵一发而动全身，事关大局、事关稳定，必须要慎之又慎。2013年，我们组织领导班子和中层干部先后到广东南粤银行等九家银行考察学习，博采众长、拓宽视野。与此同时，积极与外部专业咨询公司沟通，借助外脑完善总分支模式，对每个步骤、每个环节都做了深入细致的分析，力求把设计方案做到科学、合理。

根据平顶山银行内外部环境、经营规模、发展状况，我们合理确定总行的管控模式，科学定位分行、支行的管理与经营职责，增强管控的有效性和经营的灵活性。2015年5月，在做好方案设计、人员招聘等准备工作的基础上，组织架构和管理体制改革拉开了帷幕。2015年6月，正式实行总分管理职能分离，面向全国选聘高管人员充实总行经营管理层，设立了郑州研发中心，并按照公司、零售、金融市场、风险管理、支撑保障等五大条线重新组建了总行部门。将前沿业务和创新研发职能迁移到郑州，借助省会城市人才、资源等优势，提高创新研发能力。充分发挥总行业务管理中心、战略投资中心、产品研发中心、财务管理中心、风险控制中心五大中心职能，提升总行管理能力。明确了营业管理部行使对平顶山地区机构的管理职能，在短时期内厘清了工作思路，明确了工作重点，迈出了平稳运行的步子。通过对组织框架和管理体制的革故鼎新，搭建起了适应跨区域经营需要的总分支模式，激发了经营活力和发展动力，推动平顶山银行进入一个全新的发展阶段。

项目导入推动发展。为探寻新的发展模式，近年来，我们还先后引进多家国际国内知名管理咨询公司，在“高标准启动、高质量落地、高水平展现”项目建设要求的指引下，实施全面战略管理，网点转型项目、企业文化项目、科技核心项目、客户经理素质提升项目、人力资源咨询项目等陆续启动、深植落地，点燃了平顶山银行科学、健康和快速发展的引擎。

——人力资源咨询项目。近几年来，人力资源改革方面我们按照“以价值创造论英雄”的原则，研究实施了行员等级管理，推进了宽带薪酬制度。2014年，又一次启动了人力资源规划咨询项目，并在总分支改革过程中进行了深化，目的就是要建立与总分支管理模式和未来发展战略相适应的科学合理、市场化的人力资源管理机制。

项目推进过程中，着重强化能力导向和业绩导向，激发全员的工作积极性；优化岗位体系，探索竞争性的岗位激励模式，完善员工晋升和退出通道，打破一岗定终身的局面；建立系统的、科学的教育培训机制，提高全员素质。人力资源和绩效薪酬项目的顺利推进，在全行上下树立了“优胜劣汰，业绩说话”的人才理念，形成了“干部能上能下、收入能高能低、员工能进能出”的人力资源管理新格局，推进了人力资源向人力资本的转化，实现了人力资源对战略的有效支撑。

——网点转型项目。为推动金融服务升级，打造鹰城市民银行，在对多家银行网点实地考察的基础上，2013年，我行网点转型项目全面启动，按照新的企业VI标准对全部网点进行了大规模的升级改造，通过重新划分功能分区、合理设置高低柜、建立零售业务条线等举措，推进营业网点由结算交易型向营销服务型转变。

近年来，我行网点转型项目得到固化和深化，进一步规范了网点管理模式和营销服务行为，大力发展社区金融、商圈金融，构建大零售业务格局。另外，积极打造小微支行、社区支行、储蓄专业支行等特色支行，先后与近百个居民社区、专业市场、行业协会、高等院校和企事业单位建立友好合作关系，签订金融服务合作意向，实现了基础客户社区化、金融产品社区化和网点布局社区化。积极运用网点公众微信号等宣传形式，举办各种活动，深入社区居民和小微客户提供专业、细致的金融服务，湛北路支行、舞钢支行分别被中国银行业协会授予“全国银行业文明规范服务示范单位”和“中国银行业文明规范服务五星级营业网点”称号。网点转型有效提升了网点客户体验和综合服务能力，展示出现代化、专业化的银行形象。

——科技核心项目。为提高科技对业务的支撑作用，董事会做出大力实施科技兴行、高起点进行电子化建设的决策，在全省城商行中最早设立了“两地三中心”的灾备体系，在考察多家银行和科技公司后，对中心机房进行了改造，对旧核心系统进行了升级。

为了建立足以支撑战略规划实施的新的科技核心系统，我们从2012年开始规划准备，2014年专门引入外部科技规划咨询公司，按照“先进性、实用性、扩展性和风险可控性”的原则，形成了IT战略规划咨询和管控体系建设方案，同时在核心系统产品选型的基础上，规划设计了功能需求框架。

核心系统建设是一项综合性的系统工程，具有涉及面广、建设周期长、技术集成复杂、参与人员多等特点，对项目管理提出了较高的要求。2015年3月，集全行之力，推动科技核心系统项目群建设全面启动。参与项目建设的科技人员及业务骨干近300人，建设及改造系统45个，测试案例16万个。为了确保成功实施，仅上线前的演练就进行了七轮。新老系统切换于2016年3月25日17时正式开始，全行员工夙兴夜寐、通力配合、全力奋战，终于在3月26日凌晨，成功完成系统上线工作。此项目的成功落地，将对平顶山银行未来十年以上的业务发展提供坚强后盾并形成有效支撑。

加快创新驱动发展。创新才能超越。创新无处不在、无时不有，创新是人人可为的。自主创新的过程，就是摒弃固有思维，更新观念、找准定位、奋发图强、实现自我超越的过程；更是将先进理念、创新思维融入经营管理各个环节，内化为全员价值准则、思维方式和行为习惯的过程。

客户需要的，就是我们关注的。为了满足客户需求，加快产品创新，我们率先在全省金融机构推出了全天候24小时“金通道”服务；推出了个人消费、住房按揭、汽车消费等个人贷款业务，开办了下岗失业职工再创业贷款业务，近年来共发放贷款6亿元，支持市民消费和创业，被鹰城人民亲切地称为“市民银行”；先后发行了集多种功能为一体的佛泉卡、豫如意卡，面向1-25岁客户群体分年龄段发行了宝贝卡、红领巾卡、青涩卡、青春卡等主题卡产品和生肖存单产品，“拥有佛泉卡，平安走天下”的宣传语也被千家万户认可。

在传统业务基础上，我行将服务功能进一步向居民医疗、物业服务等社会管理和民生保障领域延伸。推出了社区物业卡、银医一卡通，金融IC卡、公务卡、社保卡等，成为财政代发工资主办行；推出了网上银行、手机银行、微信银行，发行了“金凤凰”自营理财品牌；先后开通了水、电、燃气、移动通信等便民缴费业务，为广大市民提供“一站式”缴费服务。各项业务最大限度地让利于民、惠及于民，发行的所有银行卡都实行免年费、免小额账户管理费、免取现手续费等多重优惠措施。存款利率在国家基准利率基础上上浮30%。贷款发放不向客户转嫁任何费用，最大限度减少企业成本，让广大市民享受低成本金融服务。

特色立行助推发展。在科学细分市场的基础上，充分发挥决策链短、体制灵活的优势，坚持特色立行，走差异化发展之路。

聚焦小微金融，积极探索中小微业务事业部制改革新思路。早在2010年，就抢先与德国德仕金融公司技术合作，在全市金融机构首家开展“易贷兴”微贷业务，设立了微小贷款业务部，进行事业部制改革试水；2015年总分支改革后，更名为微小金融事业部，专司中小微金融服务。针对一些规模小、融资难的个体工商户、私营企业主及家庭作坊户等，开发了3000元-500万元“车好贷”、“生意贷”、“农户贷”等“易贷兴”系列产品，研究推出了“贷速通”系列品种和“助业贷”、“顺驰贷”、“旺铺贷”等“小企业之家”系列产品，为中小企业贷款开辟了绿色通道。近五年来，累计为近万户中小微企业提供了信贷支持，中小微企业贷款新增占比达到70%以上，逐步成为“地方小微企业的主办银行”。先后被银监会授予“全国小微企业金融服务优秀团队”，被全国中小企业家年会评为“最佳中小企业服务奖”。

跨越篇：抓机遇提升服务质效

顺势占先机，发展上台阶

机遇永远只垂青有准备的人。多年来，平顶山银行就是在抓住一个又一个机遇的过程中不断实现着跨越式发展。

跨区经营加速发展。企业发展如逆水行舟，不进则退。在银行竞争加剧的新形势下，不容我们偏安一隅，唯有加快发展，做强做大、做出特色，才能占据主动。

平顶山银行紧把时代脉搏，紧跟监管部门对跨区域经营的政策机遇，2011年郑州分行开业，抢在政策限制城商行在省会城市设立分支机构前完成了这一历史性举措，河南金融界为此惊呼“平顶山银行速度”！此举占得先机，为平顶山银行接下来的快速发展奠定了基础。

作为第一家设立的跨区域异地分行，郑州分行必须成为全行发展的一面旗帜。全行上下大力支持郑州分行的发展，郑州分行充分发挥地域优势，在较短的时间内站稳脚跟，迅速扩大市场份额，成为平顶山银行改革发展的“排头兵”。

设立郑州分行之后，平顶山银行跨区域发展的脚步没有一刻停歇。2012年12月洛阳分行开业，2013年11月南阳分行开业，2014年12月新乡分行开业。2016年1月，信阳分行开业。五年间，我们全面发力进入异地金融市场，新增设了郑州紫荆山路支行、花园路支行、京广路支行、航空港区支行、建设西路支行、中原百姓广场小微支行、洛阳九都路支行、南昌路支行、南阳卧龙路支行，异地分支机构已达到14个。

跨区域经营，我们走出去的是网点，收获的是新理念和众多的客户，赢得了更加广阔的发展空间。异地分行在实现自身快速发展的同时，积极融入当地经济发展之中,找准市场定位，完善内部管理，根据当地实际提供优质的金融服务，赢得了社会各界和市民百姓的广泛赞誉，多个分行被当地政府评为“支持地方经济发展先进单位”，树立了良好的品牌形象、擦亮了“平顶山银行”的金字招牌，为平顶山在全省重点城市打造了一张靓丽名片，成为平顶山与兄弟地市经济合作交流的新桥梁。

深耕本土夯实基础。我们深知，平顶山银行无论如何发展壮大，根永远在平顶山，只有把根深深地扎进这片沃土，不断从中汲取丰厚的营养，才能长成参天大树。立足地方、服务经济，既是我们义不容辞的责任与担当，也是平顶山银行特色立行的着力点和支撑点。因此在推进跨区经营的同时，我们始终不忘对本土金融服务的深耕细作。

早在2008年6月，我们就开始实施县域金融服务全覆盖的发展战略。2009年12月，汝州、舞钢两个县域支行相继开业，同年还在郏县发起设立了全市首家村镇银行——郏县广天村镇银行，为全市金融组织体系注入了新的活力。此后，宝丰支行、鲁山支行、叶县支行相继开业，实现了县域金融服务全覆盖。紧随其后，舞钢、汝州、鲁山、宝丰、叶县等地分别又成立了县域二级支行，及时加大自助设备铺设力度，为县域和“三农”经济的发展提供了有力支持。2015年，全市金融机构首家小微支行迎宾路小微支行和平顶山银行首家社区支行光明北路支行相继开业。目前，平顶山银行营业网点总数已达60个，较2005年末的26个增加了34个。

服务地方助力企业。在自身实现业务经营快速发展的同时，我们持续加大服务实体经济力度，最大限度地用足、用活信贷资金，支持地方经济建设，先后支持了平顶山老城区改造、新城区建设和宁洛、二广、兰南高速公路等重点项目，扶持了以天瑞集团、大地水泥等为代表的一大批民营企业的发展。

特别是在2014年以来，面对宏观经济下行、企业融资难度持续加大的实际情况，我们以地方银行的担当精神心系企业、与企业共生共荣。对我市经营困难的企业特别是中小企业，深入了解企业面临的难题和需求，为企业打造量体裁衣式的金融服务方案，尽最大努力做到“不抽贷、不压贷、不断贷”，帮助企业渡过难关，真正做到了与企业“同呼吸、共命运”。“十二五”期间，我行累计发放贷款620多亿元，支持重点项目和大型企业140多亿元，支持中小企业500多亿元，形成了经济效益与社会效益并举、自身发展与地方经济发展双赢的良好互动，为地方经济发展做出了积极贡献。

各项业务的健康快速发展，为平顶山银行创造了良好的规模效益，伴随而来的是纳税额的大幅上升。2012、2013连续两年，我行分别以1.86亿元、2.34亿元的纳税额跻身河南省国税纳税百强排行榜，成为平顶山市纳税大户；2014年又以3.41亿元的纳税总额同时跻身全省国税、地税百强排行榜，成为平顶山市唯一一家进入全省纳税“双百强”的金融企业。2015年，纳税总额再创历史新高，达到4.3亿元。

尊重人才近悦远来。未来银行业的竞争，是人才的竞争，员工的整体素质水平是企业发展的关键所在。2009年以来，我们每年都在全省重点院校组织校园招聘会、同时面向社会公开招聘，先后有近千名全日制本科以上学历者应聘到我行工作。在2014年我行开展的一次史上规模最大的人才招聘中，提供260个职位，报名人数突破了8000人，其中仅研究生以上学历者就有500多人。

——打开人才增量拓展渠道。一方面，内部培养，我们按照“创造价值方有价值”、“不尽责就追责、不尽职就让位”的原则，给予员工机会和舞台。提出在青年员工中“发现人才、培养人才、重用人才”，按照“能想、能说、能写、会干”的标准，充实完善后备干部特别是青年后备干部储备库，每年定期召开青年员工座谈会，给青年员工鼓劲、打气，促进其快速成长；另一方面，外部选拔，陆续从国有商业银行、股份制银行、外资银行引进了多名中高级管理人员，催生“鲶鱼效应”。在2015年总分支改革过程中，我们放眼全国，加大了中高级管理人才社会化引进力度，先后引进和充实了年富力强的总行级高管5名，补充了10余名中层管理人员和58名总行管理人员，为持续稳健发展提供了人力和智力支持。

——提升存量员工队伍素质。我们建立了常态化的培训机制和月月有提高、季季有升级的考核激励机制，高度重视员工的培训和培养，促使员工苦练本领、提高技能。随着企业规模的成倍扩大，工作负荷也在成倍增加，大浪淘沙式的筛选，大面积轮岗锻炼，更有利于优秀人才的脱颖而出。同时，为提升中高级管理人员履职能力，我们组织其到北京大学、复旦大学等高等学府学习，还联合华中科技大学举办了硕士学位班，一大批干部员工的素质得到了整体提升。目前，我行在岗员工1766人，其中本科及以上学历者1192人，占比近68%，比十年前的10%提高了58个百分点。

人文篇：铸文化锻造精英团队

文化集众智，合力共克艰

平顶山银行这艘“金融航母”要想在波涛汹涌的商海中劈波斩浪，快速、平稳地前行，就必须以先进的文化凝聚起集体的智慧和力量，才能驶向一个又一个成功的彼岸。

理念体系汇集众智。“以战略引领发展，用文化管理企业”，这是全体平银人从发展中摸索出的经验，也得到了大家的高度认同和自觉实践。

2010年平顶山银行更名之际，全行开展了以“感恩”为主题的大讨论活动，感恩市委、市政府，感恩人民银行、银监部门，感恩股东、员工，感恩平顶山500万人民和社会各界的支持和帮助，建树起以“感恩”为核心的企业文化，成长为一个懂得“感恩”的企业；2011年，为进一步营造风清气正、干事创业的氛围，在全行开展了《工作重在尽职》学习活动，逐步形成了独具特色的“感恩、忠诚、尽职”的核心价值观；2012年，我们又提出“惠民盛业、近悦远来”的战略远景，成为平顶山银行文化使命和愿景的基础。

2014年3月，《金融伙伴宣言——平顶山银行企业文化管理手册》发布，随之启动了新文化体系落地深植活动。全行积极参与，一起塑造平银人共同的精神家园。我们将文化渗透到管理中，在社会公众中树立管理规范、内控严密、资本充足、质量优良、效益良好、科学发展的现代商业银行品牌形象；将文化渗透到产品中，在产品创新中吸收文化元素，提升产品品位；将文化渗透到服务中，将“竭尽我能、感动你心”体现到办理的每笔业务、接待的每个客户中；将“感恩忠诚、正气实干”的企业精神，深深植入每个平银人心中，以“精于专长、忠于职守、勤于耕耘、乐于奉献”的老黄牛精神和“立言立行、善作善成”的工作作风，统一员工意志、规范员工行为，凝聚员工力量，为实现“首选的金融伙伴”战略愿景提供持久的驱动力。

以人为本凝聚人心。我们深深地懂得，员工的心是银行的根，员工是银行最宝贵的资源、最有价值的资本。只要把员工装在心里，员工就会把企业当成家。

坚持以人为本，把员工的根本利益作为制定政策和开展工作的出发点和落脚点，在发展中坚持以事业留住人、以制度约束人、以待遇维系人、以情感温暖人。在行员等级管理体系中，为员工职业生涯规划预留上升空间；推进新绩效考核体系建设，提高员工的薪酬标准和福利待遇，最大程度地激活员工潜能；每年与市总工会联合组织开展岗位技能大赛，一批员工直接被授予“平顶山市五一劳动奖章”、“岗位技术能手”称号。

著名词曲作家阎肃、姚明为我行创作的《平顶山银行之歌》《平银情》出炉后，举办了全省青年歌手大赛，唱出了平银人自信豪迈的精、气、神。企业文化活动月、营销模拟大赛、现场知识竞赛、拓展训练、趣味运动会，一项项文化建设活动，陶冶了员工的情操，凝聚着员工的力量，把员工的心和平顶山银行的发展紧紧地连在了一起；一个个关爱员工的举措，员工看在眼里、暖在心间，以更饱满的激情投身到岗位工作中，实现了企业与个人的“共赢”，使企业文化的“软实力”真正成为改革发展的“硬支撑”。

“三个带头”提振士气。“三个带头”是平银企业文化的精髓。我们在改革发展进程中，经过不断打磨，确立了“领导带头、机关带头、骨干带头”的工作要求，为广大干部员工“想干事、能干事、会干事、干成事”搭建舞台。

打铁必须自身硬，一个团队有没有战斗力，领导的作用至关重要。我们提出要以领导方式转变促进发展方式转变，贷款审批、财务审查、大额招标采购等交由专业委员会集体决策，将公开招聘和人才引进等敏感事项交由外部专业咨询公司操作，对决策过程不干预、不过问、不介入，以自己的实际行动影响、带动身边的人。要求各级干部“向我学、跟我走、向我看齐”，一级带着一级干，一级干给一级看，认真研究“带什么头”“怎样带头”“把队伍带向何方”的问题。各类劳动模范、业务骨干成为广大员工身边播撒的火种，形成了率先垂范、敢抓敢管、严谨细致、务实高效的工作作风，锻造出一支勤勉敬业、能征善战、吃苦耐劳、乐于奉献的优秀员工队伍。

典型引领树立标杆。每每想起平顶山银行的员工，都让我们感动不已。广大干部员工甘于奉献、任劳任怨，体现出责无旁贷的使命和义无反顾的担当。我们每年都表彰一大批先进典型和业务骨干，这些“劳动模范”“营销标兵”“服务明星”，是平顶山银行的脊梁，是员工身边看得见、摸得着的鲜活榜样，更是遍布全行的一面面猎猎飘扬的旗帜。

作为平顶山银行的员工，加班加点是常事，偶尔哪天能正常下班，反倒不习惯了。他们的付出很难上秤称、用斗量。每个周末，在平顶山银行的办公大楼里，都能看到平银人忙碌的身影，他们把各类会议、研讨都安排在周末休息日，尽量不占用工作时间；夜深人静，他们离开办公室后，在微信圈中谈论的依旧是工作的问题，言谈中流露的不是厌烦和抱怨，而是完成任务后的幸福和满足。

在历次改革过程中，中高级管理人员识大体、顾大局，一切以全行发展为重，正确看待个人进退，全力拥护、支持改革并投身到改革中来。在总分支架构改革动员大会后，总行高管每个领导都表态发言，表明自己拥护改革、支持改革的坚定立场和自觉接受组织选择的鲜明态度。有些原总行领导下沉到营业管理部、原总行部门几乎整建制留在营业管理部，但他们毫无怨言，整个改革过程中没有一个人向组织谈条件、讲价钱，全都无怨无悔，立即转换角色，积极主动地投入到新的工作中。

在科技核心项目推进中，项目组成员舍小家、为大家，牺牲休息时间，披星戴月、加班加点。年轻妈妈为了不耽误工作，将母亲和孩子一起接到郑州，孩子生病仍坚守在工作岗位。切换上线期间，全行上下全力配合，以吃苦耐劳、只争朝夕的精神，夜以继日地反复进行测试，在打造优质项目的同时，锻造了优良作风和过硬团队。

广大干部员工立足本职，忘我工作，遇到困难不后退，遇到挫折不气馁，遇到压力不动摇，爱岗敬业，敢于负责，用行动生动地诠释了“在岗一分钟，尽职六十秒”的誓言，用自身的不懈努力，描绘出一幅中小银行成长壮大的美丽画卷！

付出总有回报。近年来，无数的荣誉纷至沓来：“全国工人先锋号”“全国城市金口碑服务银行”“最具成长潜力城市商业银行”“全省先进基层党组织”“河南省五一劳动奖状”“河南省服务名牌”“鹰城十大影响力企业”“规模效益五十强企业”“履行社会责任优秀企业”等。一系列的荣誉称号，不仅树立了平顶山银行良好的社会形象，也使广大员工的使命感、归属感和自豪感与日俱增。

未来篇：新征程打造现代精品

放眼展宏图，扬帆再起航

近年来，平顶山银行在改革中阔步前行，与地方经济相融共生，在自身健康快速发展的同时，也赢得了社会的尊重。

十年间，平顶山银行主要经营指标的年均复合增长率均达到30%以上，其中纳税的年均复合增长率更是突破了40%。资产规模在全国城商行系统中由2014年的105位跃升为第88位，排名前移了17个位次，彻底摆脱了求生存的状态，稳步踏上了快速发展、科学发展的康庄大道。

不积跬步无以至千里。平顶山银行的成长发展来自于全行员工在工作中比别人多走的一小步、多流出的一滴汗水、多付出的一丝心血。平银人不甘落后、渴望成功、渴望价值实现，我们在加速赶超，未来亦将会如此。我们已把所取得的成绩尘封入档，正整装重新出发。

过去的十年，我们励精图治、自加压力，积聚了扬帆远航、“二次腾飞”的天时、地利、人和。在市场经济大潮的磨砺中，平顶山银行已经由一叶扁舟发展成了能够劈波斩浪的远洋航船。如今，站在资产规模突破500亿元的新起点上，我们将志存高远，乘借 “四个全面”战略布局的东风，扬帆出海，驶向“深蓝”。

未来的五年，是平顶山银行抓住机遇、实现“二次腾飞”的关键期。为科学拟订《平顶山银行2016-2020年发展战略规划》，我们及早动手，2015年下半年先后赴江苏银行、唐山银行等银行就战略定位、互联网金融等方面进行考察。“十三五”期间，平顶山银行将主动适应利率市场化和经济供给侧改革下的金融竞争新环境，对接大众创业、万众创新的新趋势，牢固树立和贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，立足于差异化、特色化、专业化的发展路径，实施创新驱动，积极申领各类牌照和交易资格，将小微信贷升级为小微金融，大力发展普惠金融，建立健全绿色金融长效机制，推动技术改造和产业升级，更好地适应并服务经济发展的“新常态”，努力实现各项监管指标达标并持续向好，提高监管评级水平和全国城商行位次，把平顶山银行建设成为系统内最有特色、区域内最具竞争力的股份制商业银行。

我们将做好“三个着力”：着力构建大零售业务格局，围绕社区金融、商圈金融、互联网金融，提高深耕细作能力；着力提升公司金融竞争能力，以大客户、大项目为抓手，以“一揽子”服务为切入点，提升客户黏度和贡献度；着力扩大资金市场业务规模，建立“大资管”“大投行”“大同业”“大票据”模式，拓展新的经济增长点。

深化组织架构和业务流程再造。提升市场反应和管理效率，构建清晰、精简、高效的组织架构，塑造以市场客户为中心、以业务流程为主线、市场反应敏捷、经营职能突出、风险控制有效、运营成本降低、管理层级合理、职能定位清晰、运营精简高效的组织体系，增强全行经营能力。

实施创新驱动推进综合化经营。积极探索“股权”+“债权”、“商行”+“投行”、“融资”+“融智”模式，从科技支撑、机构合作、业务流程、服务渠道、产品形式、“互联网＋”等各个层面、多维度地进行创新探索和实践，形成自身参与市场竞争的优势和特长，提升可持续发展能力。

路虽远，行则必至；事虽难，做则必成！自强不息的平银人已经踏上了“二次腾飞”的新征程，我们坚信，有市委、市政府的坚强后盾，有全市广大人民群众的鼎力支持，有全行干部员工的团结奋进，无论前面是风平浪静还是波涛汹涌，我们都将义无反顾，一往无前，全力向着“现代银行、精品银行”的奋斗目标加速前进！