本报讯 据《金融时报》报道，2015年是全面深化改革的关键之年、全面推进依法治国的开局之年，也是全面完成“十二五”规划的收官之年，作为大型商业银行，建设银行如何在这一新起点上，主动适应新常态，敏锐抓住新机遇，不断创造新价值，以转型发展打造市场竞争的新优势？

建行有关负责人日前接受记者采访时说，新常态下大型商业银行的发展战略必须立足服务国家经济建设大局，与国家各项战略导向保持高度一致。建行已制定了新时期转型发展规划，今年是全面实施的元年，全行将紧紧围绕向综合性、多功能、集约化、创新银行、智慧银行五个方面推进转型，这五个方面体现了未来银行业的基本发展趋势，目的在于巩固和打造业务发展优势。

以综合性和多功能为例，在综合性上，建行已经具备综合性经营基础和业务牌照领先优势，要抓紧推广经营管理、营销服务、运营核算综合化，建成以银行为主、其他金融为辅、各项业务协同发展的现代先进综合性银行集团。在多功能上，要充分满足客户多元化需求，实现从以产品为维度向以客户为维度的转变，重视客户真实体验，增强客户营销力度，整合集团资源，提升产品定制供给能力、服务定制能力和产品输送能力，搭建批发业务、零售业务、资产管理、交易金融、电子银行等“传统+新兴”业务经营体系。

在新的一年，建行主要争取在以下方面取得突破：一是加快推动传统经营模式向大资产、大负债模式转变。探索编制集团大资产、大负债经营计划，打造大资产管理平台，加强集团资金全量管理，提升金融市场业务管理水平；加快交易性金融负债、同业大额CD等主动负债发展；提升资产管理能力，逐步从信贷为主向资产管理为主转变；研究大资产、大负债综合化考核办法。

二是加快推动单一服务模式向差别化综合服务模式转变。开展综合金融服务下的综合营销、综合定价和综合考核；继续全面推进“三授信”工作，实现综合授信全覆盖、总行战略性客户全球授信全覆盖；大力发展直接融资业务，打通各类资金供求通道；健全跨区域、跨条线、跨境联动机制，搭建集团层面业务协同平台；完善收益分成、多边记账等配套制度安排。

三是加快推动传统网点经营模式向全面渠道经营模式转变。继续实施营业网点功能综合化改造，推进前后台深度分离；以渠道管理功能整合为契机，理顺营业网点的管理、营运、考核机制；大力发展网上银行、远程银行、自助银行等电子渠道，打造“智慧银行”类服务体系，实施“移动优先”战略，强化线上、线下协同。

四是加快推动统一管理模式向统一性与差别化管理相结合的模式转变。完善“一行一策”或“一域一策”的信贷政策模式；细化分类管理，资源配置向客户基础好、资本占用少、成本较低、价值创造力强的业务、产品和区域倾斜。

五是加快推动传统信息系统管理模式向大数据管理模式转变。确保新一代核心系统二期项目投产和三期项目实施；尽快完成全行大数据中心建设，全面提升数据挖掘分析能力，为转型发展提供专业化支持。 （李绍林）